新东方变阵：核心高管全为校长出身

从早上九点半到十一点半，这两个男人一直坐在北京西城金融街丽兹卡尔顿酒店的大堂吧里谈话。他们刚刚参加过一个由高盛组织的数十人的小型研讨会，在会议上发表自己对中国教育现状的看法。其他参加这个会议的人包括知名媒体人胡舒立、中国建设银行的董事长郭树清以及美国前国家事务安全助理和一位高盛的副总裁。他们曾经是最亲密的工作伙伴，即使在事业上分手之后，也视对方为自己最好的朋友。但是几乎每次见面交谈，都难免心绪波动。后来回忆起他们2009年的一次见面时，其中一个人带着不可思议的口气说：“你要知道，我，徐小平，作为一个亿万富翁，也算是一个当代名人，我在那里流着眼泪告诉他：我想念你。”

　　他们一起创造了一家市值超过40亿美元的公司。尽管接触过徐小平的人都知道，他是一个充满热情和滔滔不绝的人，但今天谈话的主角是俞敏洪，“主要都是他在跟我讲，他跟我讲他会打败学而思们，……他有些吃惊。后来我说，敏洪，你不要再跟我讲这些了，这有些像谈论鲸鱼如何打败沙丁鱼。我现在关心的是，未来三年怎么能不再崛起一个强大的对手。”

　　徐小平称学而思是“21世纪的新东方”，“如果没有学而思，俞敏洪不知道什么叫成功。学而思没有一次演讲，学而思不在报纸上写文章，学而思不做什么广告。”——“每次看到新东方在报纸上登广告，我就心痛。”在另外一个场合，徐小平这样说。他将之引申为新东方在营销方式上的落后。

　　一、创始人的忧虑

　　“其实新东方的故事我已经不想说了。不是因为有弃妇心态，或者是气得不想说。而是我自己实在太忙了。11月2日那天跟敏洪那样聊，是我们三到五年来第一次。我以新东方的军师或者顾问的角色心平气和来讲。”徐小平说。

　　见面的缘起是徐小平在哈佛时，发了一个手机短信给俞敏洪，转达了一个论坛希望俞敏洪前去演讲的邀请。俞敏洪回复短信说：“小平我能不能不讲，我太忙了。我还要找你谈谈呢。”

　　“我一看，首先，忙到不给我面子，是真忙了；第二，要跟我谈谈，他也是真困难了。”于是，“凭着直觉”，徐小平写了一封邮件给俞敏洪，来阐述他自己对新东方的看法——关心新东方的人会知道，徐小平的邮件在新东方过去的历史中颇为著名。

　　在这封邮件的开头，徐小平写道：“本来非常非常不想和你写信谈新东方的事，但我觉得如果再不写的话，就不是体贴你，而是背叛你……虽然我们之间有深厚的友谊和感情，但如果再不和你进行一次坦诚的沟通，我自己也会觉得没有履行自己作为朋友的责任。”

　　颇为真诚的“客套话”之后，就是毫不客气地“批判”。徐小平一口气列出了他所认为的新东方面临的5个问题。

　　营销方式的落后。徐小平说，刚刚上市的学而思是“一家有着互联网心脏的教育公司”，“所有的营销和口碑，都是通过互联网建立，可以说全部免费”，而与之相反，新东方则投放了大量的媒体广告，发放了大量的传单，并且在学校中进行了耗资不菲的推广活动。

　　一直以来在兼并和收购上不力。“新东方上市以来，从来没有进行过一件像样的收购”，“新东方上市，手上有那么多现金，本来应该十几倍PE收购大量公司，上市去赚90倍的市盈率，但我们却一再错失收购良机。”

　　缺乏对管理层的制约。目前在新东方，没有一个有效的制度来约束管理层，也没有能够对管理层拥有足够影响力的人。在这里，最难以约束和管理的对象正是新东方的创始人和CEO俞敏洪。

　　产品创新的丧失。徐小平说，他希望新东方能够拥有持续不断的创新产品，能够给这家公司和股东带来源源不断的利润，但是新东方的雅思面临着来自环球雅思的挑战，新东方的优能项目有学而思这样一个强大的对手。“我很着急”，他说。俞敏洪在不久前曾说：“目前我们在一些市场核心业务上的份额被某些竞争对手歪曲了……在中小学课后培训市场、出国留学考试和英语培训市场，不管是在注册学生数还是营收上，新东方都是当之无愧的领导者”。他们两人说的都是事实。

　　接下来是精神思想的创新。“新东方上市以来，你能给我再举出一条激动人心的新口号与新思想吗？”我这样在邮件中问俞敏洪。

　　这封邮件徐小平写了5个小时。他相信自己“最好的朋友”俞敏洪一定能够理解他的这种语重心长。毕竟，他们是从大学时期就开始的朋友。而且，他们的友情还经历过那么多的考验。

　　即便如此，当俞敏洪在第二天回复给他说读完你的信 “如沐春风”之后，徐小平还是颇为感慨了一番：“这就是俞敏洪！俞敏洪是一个怎样的人？他绝对是一个打不死的人，是一个压不垮的人。每次你以为他已经走到了绝路上，几乎不可能回头，可是他却每每会绝地逢生”。

　　徐小平不知道的是，俞敏洪还将这封邮件转给了新东方的所有高层。在新东方的高管会上，他也当众朗读了这封信。他的目的，想必是要唤醒所有高管的紧迫感。

　　二、新三驾马车？

　　这家公司在创始人三驾马车中的徐小平和王强离开之后，其实已经发生了相当大的变化。这也决定了俞敏洪和他的同事们可以为徐小平的信感到“如沐春风”，为之一振，但是却不能简单地如徐小平的建议那般行事。

　　俞敏洪曾经不止一个场合表达过，他希望能够借助上市，让新东方告别草莽时期的种种不规范，告别虽然快乐、痛快但却必然难以持久的 “水泊梁山”时期。在外界看来，他的这种努力显然是成功的。仅仅在新东方的组织架构上，他就让原先的学校校长直接对接包括他在内的管理者，变成了目前看来还颇有大公司架构的矩阵管理模式。

　　“新东方作为民办教育机构的拓荒者，我们在组织结构的优化、管理模式的调整、公司的治理结构上，一直都在做探索。”新东方的常务副总裁陈向东(他在采访进行之后的11月9日被任命为执行总裁)说。以世俗的标准来衡量，陈向东是位典型的年轻有为的经理人。

　　生于1971年的陈向东和俞敏洪一样是位农民的孩子，依靠教育和商业改变了自己的命运。在1999年底进入新东方时，他是一位教GRE的老师。介入公司商业与管理的开端是2001年作为总裁助理跟随俞敏洪工作。

　　在饱受来自内部的不信任目光之后，陈向东得到俞敏洪的“指点”：“陈向东，你要是真有胆量，真想有作为，你就出去做个学校吧。”俞敏洪向自己的这个助理分析，只有出去单独做一个学校，才能证明你的能力和胆略，而且能够做出更加让人信服也更加明显的成绩。这样你才能证明你自己。

　　董事会在2001年12月做出这个决定。同时还在教寒假班GRE课程的陈向东上完课，就在2002年的2月份，带着总部给的30万注册资金，搭乘飞机到全国各地考察市场去了。他选择了武汉，其实这也是他考察市场旅程的第一站。

　　陈向东给武汉新东方学校做的第一年预算是营收4000多万。结果北京的财务总监直接打了电话过来说，陈向东你没做过预算啊，第一年就做4000多万，太高了。于是把营收向下调到4000万。结果尽管第一个预算年度就碰到了非典，武汉学校第一年(2003年)暑假的招生数量就成为仅次于北京的大校，当年营收还是超过了4000万，并且在第一个完整财年就创造了1500万的利润，“那年的利润大概占到了新东方整体利润的四分之一”，“到今年也没有一个学校能在第一个完整年度就能够做到1500万的利润，很多学校到第三年都做不到”。

　　这让陈向东成为新东方年轻一代中的明星人物。随后在2003年他和目前新东方另一位重要人物、同为常务副总裁的周成刚一起被以封疆大吏的身份调回总部，委以重任。

　　周成刚加入新东方的时间要略晚于陈向东。他在2000年放弃了BBC的工作，回到北京，加入新东方——“8月7号”，他清楚地记得那个日期。

　　在被新东方的元老们纷纷面试之后，他在北四环保福寺桥边上的一个小旅馆一住就是两个月，“没人给我分配任务”，糟糕的是，“更没有人给我付工资”，直到有一天，一位新东方元老碰到他，随口问：“老周你的工资是怎么发的？”不过接下来周成刚就被董事会决定派去上海开办新东方历史上第一个分校，结果也是惊人的成功。他回忆起当年第一次开班报名的情况：“大概有几百米长的队，一直排到大街转弯处”。

　　2003年“临危受命”，周成刚被调回北京任新东方最重要的北京新东方学校校长和新东方董事、副总裁。

　　这个陌生的校长成功驾驭了初到新东方时的复杂局面。他做到了三件事情：第一，留住人才；第二，比较虚的是把文化传承和继续下去；第三，取得业绩的持续增长。后来俞敏洪对周成刚说，老周你不知道，当时我收到了很多投诉信，说老周过来这样做不行。“他说他没有把这些投诉邮件转发给我，因为他隐隐感觉我在北京的改革是对的。这已经是很大的支持了。”周成刚回忆说。

　　周成刚、陈向东再加上这个公司当之无愧的领袖俞敏洪，在今天新东方的内部被视为新的管理三角。周成刚在目前的矩阵管理模式中主管所有的项目，陈向东负责管理新东方的41所学校，俞敏洪则是除去培训教学之外的产业板块的管理者和最终的协调者。他们再加上新东方的其他重要的副总裁如沙云龙等共同构成的总裁管理办公会，是新东方管理上最重要的决策机构。

　　但是这个新的“三驾马车”是否能够像之前的“三驾马车”俞敏洪、徐小平、王强那样在新东方的特定阶段起到无可替代的重要推动作用？三个重要人物之间的关系又有何不同？徐小平针对新东方缺乏对管理层尤其是俞敏洪的约束的指责，是针