六、老思想作怪,病死
现在很多企业主都抱怨环境不景气,生意不好做。我认为环境等外面的因素固然有,但更多的是内在因素,通俗的说现在的企业生病了,而这个病的根本是在思想上。所以转型互联网首先要转思想,思想不变,早晚病死。送给大家一句话:“老思想加新模式解决不了新问题!”。
很多企业认为自己建一个网络平台,做做网络推广就叫转型、就叫与时俱进,此乃大错特错:开个网店、建个网络平台根本不叫转型,因为企业的本质一点没变。很多企业在线下开个工厂或开个商铺,然后通过打广告拉业务、销售员跑业务。线下生意不好做了,跑到网上建个平台,通过网络广告拉业务、网络销售跑业务,想一想,本质变了吗?那里变了?其实很多企业把互联网当成了一个新的销售渠道,这是典型的老思想加新模式。很多人管互联网叫第三次工业革命,为什么叫革命?因为互联网这种新技术的出现,改变了人们的生活习惯、覆盖了许多行业,一些行业也随之被淘汰,所以叫革命。所以想真正转型,不是变渠道的问题,是变思想的问题。可以说转型互联网就是闹革命,而首先要先革自己的命。
七、内部不统一,耗死
对于一些大型公司,在转型互联网的路上还有一个要命的问题,就是内耗,内耗耗死人呀。比如某大公司进行互联网转型,在这个转型的过程中,老总很重视,关注度很高,他的想法是希望成功;而具体负责这事的是某事业部老总,此老总也很重视,但是他的想法是不能出事,要不然地位不保,在这个基础上再谈成绩,所以在具体规划布置、计划制订和预算批复上,都非常谨慎和保守,前期先选了某分公司试点;具体负责执行和协调此事的是一位经理,这位经理倒是非常想干事,但是由于上级领导求稳,所以制约了他的积极性,而试点分公司貌似又没那么容易协调;试点分公司负责人态度上很积极,直接把这事甩给了分公司的总监,分公司的总监又甩给分公司的主管,到了主管这一级,很郁闷,因为他根本不想揽这事,但是又没办法。在具体操作过程中,一个很小的工作,都要拖很久,因为大家都知道这是烫手的山芋,都不想负责任,所以你推我我推你,结果转型的非常不顺利。
八、用人不得当,误死
传统企业转型互联网,基本上都需要组建全新的互联网团队,因为专业的事需要找专业的人,但是很多传统企业,却不具备正确识别互联网人才的能力,经常是找到一些不靠谱的人甚至被不靠谱的人忽悠,最后被人误导至死。比如前面提到的L总,之所以转型的不顺利,是因为在选人上连犯了两个错误:首先他有一位互联网方面的顾问,此顾问是台湾童鞋,专家型的选手,顾问的方向是战略,但是只管杀不管埋,怎么落地不负责。这是极不靠谱的行为,台湾互联网的环境和内地的不一样,且内地的网络营销水平也要优于台湾,最关键的,如果找,一定是找实战出身的;在组建互联网团队时,L总又挖了一个国企高管来领导此团队。国企的文化、模式、思想和互联网那能匹配吗?半年后,这位国企高管以离职收场,而新的领导人迟迟没有到位。
九、团队搞不定,拖死
再好的计划,没有好的团队实施,也会被拖死。而很多企业在转型路上,恰恰就是团队出了问题。经常有企业主和我说:“这些搞互联网的80后、90后太难管。”很多从业人员也明确的表示不愿意进传统企业,为什么会这样呢?其实不是搞互联网的难管,问题是出在沟通上。举个例子,有一次,一位传统企业老板C总请我吃饭,希望我能帮他推荐一位网络营销总监取代他现有的总监。实际上他现有的总监我认识,能力不错,而且也帮他干的有声有色,收益也不错。我就问他为什么,C总说:“这个总监不务正业,总是到处参加各种活动,说是整合资源,太不踏实!”我问他想招个什么样的人,有什么要求,C总说:“网络营销不就是发贴子吗?我的要求很简单,能天天在办公室呆着,带着网络部的人踏踏实实发贴子就行。”
最后的结局相信大家都猜到了,C总招来了一个踏实发贴子的总监,新总监到任后业绩毫无悬念的下降,当他幡然醒悟希望请回原有的总监时,晚了。实际上那天