产业变革期：六种战略思维的进化

　　核心能力：从核心竞争力到适应力

　　加里·哈默尔和C.K。普拉哈拉德认为，核心竞争力是是一种难于模仿的、不可替代的、独特的并且是有价值的能力，是企业的一种“内在的含量”。企业竞争优势的“根基”在于核心竞争力。核心竞争力一时间成为继竞争战略之后又一个时髦话题，但是其模糊空洞的定义、宽泛的外延，使之成为任何东西往里装的箩筐。

　　很多情况下，在一项事业成功之前，企业并不能事先明确地知道自己的核心竞争力是否与这项事业匹配，甚至不知道自己的核心竞争力是什么。所谓的核心竞争力，大多在商业实践中不断探索、反复试错，在商业实践中涌现并不断地累积增厚。核心竞争力理论多数时候陷入“循环论证”：先识别出具有竞争优势的企业，然后找出具有所谓的核心竞争力。最佳实践中总结的核心竞争力大多是马后炮，在管理实践中并没有多少指导意义。

　　网络经济下，推动公司可持续发展，首要的是高度的适应性，而非核心竞争力。如今市场竞争在全球范围内进行，市场呈现出瞬息万变之势。产业领先者的更替很快，所谓的竞争优势也比以往消失得更快，“一招鲜”最多可以获得短暂的优势，随时面临被颠覆的危机。此外，忽略了新的市场环境和需求，企业则面临着固步自封的危险。过分注重核心竞争力，不仅使核心僵化，还会因为路径依赖而被“套牢”。

　　达尔文在《物种起源》一书中指出：“最后能够存活下来的既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是对变化做出最快响应的物种。”环境是一种选择机制，它可以判定哪种有机体更适合生存。在网络经济中，由于外界环境的变化极其迅速，生存是企业面临的头等大事。某种意义上，生存和发展是同一回事。张瑞敏认为，“没有成功的企业，只有时代的企业。”所有的企业都不能自认为自己是成功的，因为企业所谓的成功只不过是因为你踏上了时代的节拍。但是谁、哪个企业也不可能永远踏准时代的节拍，因为我们都是人，不是神。

　　要么适应，要么被淘汰。适应性要求企业组织要富于弹性，能随着市场的变化而伸缩自如。组织的适应性包括战略适应性和结构适应性。动态环境下，对公司的经营策略及时做出调整，或使公司的组织结构具有足够的弹性，以适应市场的急剧变化，已成为任何公司必须遵循的最基本的经营原则之一。应该把公司看成是有机体，它可以感受环境、适应环境，甚至改变环境。企业战略与结构因时而变、因势而变，就是企业的适应力。

　　战略制订：从最优决策到满意决策

　　工业经济时代，战略规划的边界条件和初始条件基本可控，企业间的竞争态势和产业格局可以预见，变量之间的因果关系也较为确定。那时，战略管理追求的是“最优决策”——如何在既定的条件下，以最低的成本、最短的时间、最高的效率、最优的流程，实现最多的产出和最高的回报。

　　网络经济时代，环境的变化一日千里，整个商业世界正显现出更迷乱却更普遍的复杂性和不确定性。当这种复杂性和不确定性成为常态时，给战略决策带来极大的挑战：在不能全面了解和掌控未来的回报或风险的情况下，不得不做出选择并做出承诺。

　　网络经济下，“满意决策”比“最优决策”更接地气，即不追求绝对最优的决策，转而追求简洁高效的满意解甚至非劣解即可。满意决策，是以快速迭代方式的战略规划方法。这不仅是因为人的理性和精力是有限的，而且因为得到最优解通常需要足够的信息，而信息的获得是需要时间和代价的，有时候求解的速度赶不上变化的速度。战略生命周期在缩短，精心制定好的发展计划，很可能在转眼间就成为一堆废纸。再则，最优解也是面向某些目标追求最优，而忽略其他一些目标，比如鲁棒性(即系统的健壮性)、稳定性、对突变环境的适应性。

　　当今世界唯一确定的就是不确定。战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程，战略制订更多是自发涌现与协同进化的结果，而不是人为的、前导的设计和规划。有时候，决定不做什么甚至比做什么的逆向决策更有现实意义。

　　运营模式：从价值链到价值网络

　　1980年代，迈克尔·波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有机地统一起来。波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，所有这些活动构成一个价值链。在波特看来，一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。企业要保持竞争优势，就是在价值链某些特定的战略环节上的建立优势。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。